与投资者共担，亦是事业合伙人制度的应有之义。“万科之前业绩很好，但股价比较低，股东对公司有意见。”郁亮对证券时报记者表示，“现在通过事业合伙人集体持股，我们和投资者一样，股价下跌也要承担损失。”郁亮强调，事业合伙人制度最核心的维度就是引入共担精神。“万科的事业合伙人制度并不是一项福利制度，它是一把双刃剑，不仅是激励，更是约束。”

　　曾经做过董秘的郁亮也有一个小小的遗憾，万科从来没有办过上市仪式，他半开玩笑的说要找机会补上。“有个问题困扰我，万科是几时上市的？照理说历史很清楚。”郁亮将问题抛给证券时报记者，“1988年万科发股票就有柜台交易，1990年底深交所才成立，那你说我们是什么时候上市的呢？”

　　记者观察丨万科的智慧与温情

　　日前，在新中国成立70周年之际，证券时报“壮丽70年行业排头兵”大型系列采访活动走进万科，证券时报社长、总编辑何伟一行与万科集团董事会主席郁亮进行了一场深度对话。

　　“职业经理人制度存在一些短板”，郁亮说，“老板投资企业之后要对所有结果承担责任，包括亏钱；而为老板打工的职业经理人则不会亏钱，顶多没有奖金。”郁亮认为，纯粹的职业经理人与老板之间缺少了连接的东西，二者共创、共享，却没有共担。

　　其实，在去年下半年至今年上半年，万科对待行业都是最谨慎的那一个。去年9月份，万科在秋季例会现场打出“活下去”字样；今年初，郁亮在万科2019年度目标与行动沟通会正式提出“收敛聚焦，提升巩固基本盘”。3月底，万科在披露的2018年年度报告开篇的《致股东》中，强调行业当前仍处于白银时代，即便刚刚过去的一年各项指标(销售面积、销售金额、投资、开工等)几乎都创出了历史新高。这封《致股东》行文具有明显的郁亮风格，他在这里强调行业的机遇与挑战。郁亮认为，市场单边快速上涨的时代已经结束，行业整体快速扩张的时代也已过去，现在面对的是一个更多变、更细腻、竞争更激烈且需要更高技术含量的时代。

　　一年前的2018年秋季例会上，万科以“活下去”为会议主题的照片外传，引发舆论热议。以至于在之后的公开场合，郁亮都会被媒体记者追问，其一遍又一遍的解释，这是说给自己听的，万科不仅只是“活下去”，还要“活得久”、“活得好”。

　　今年7月30日，中共中央政治局召开会议，要求“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，落实房地产长效管理机制，不将房地产作为短期刺激经济的手段。”其中，“不将房地产作为短期刺激经济的手段”为首次出现，引发业内广泛讨论，悲观情绪开始蔓延。

　　1984年9月21日，深圳现代科教仪器展销中心正式成立，王石任总经理。在此之前，王石在深圳主要做的事是“倒卖”玉米。展销中心的业务模式与之相似，收取内地企业的定金后向港商订货，货到深圳后买方付清余款提货，展销中心收到款之后再付给供货商。可以这么理解，展销中心是一家跨境贸易公司，它的出现有其特定的历史背景。1988年，在几经更名之后，展销中心才正式确定“深圳万科企业股份有限公司”的名字。

　　万科对事业合伙人强调的是劣后担当。“首先要有共识，然后是共创，不创造什么都没有。”郁亮向证券时报记者介绍，“接下来要能共担责任和风险，最后才是共享。”例如万科为公司内部每个跟投项目都设置了基础回报率，超出的部分才能参与分配。

　　8月份，万科上海区域的媒体交流会在北京世园会植物馆进行。会后，万科董事会主席郁亮提出要求，南方区域今年的媒体交流会也要在这里举行。之后，万科又将35周年司庆晚会、2019年秋季例会等重要活动放在了植物馆。万科及郁亮，为何如此钟情植物馆？

　　在一次媒体交流会上，郁亮以“半瓶水”举例，说每个人面对半瓶水的时候反应不一样，“还有半瓶水”和“只有半瓶水了”，这里面的心态是不一样的。郁亮想强调的是忧患意识，万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司，每天如履薄冰、战战兢兢。他说，房地产行业赚钱的方式不一样了，大鱼大肉没有了，现在要重新吃干粮。在此番接受证券时报采访时，郁亮又表示，“对行业来说，730会议好像浇了一盆冷水。其实不是，实则再次重申和明确，让大家不要再怀疑房地产要建立长效机制这件事。”郁亮认为，稳定的政策预期有利于行业的健康发展，这对房企是件好事情。

　　1990年12月，深交所成立。1991年1月29日，万科的股票正式在深交所挂牌交易。上市以来，万科涨幅不俗，论赚钱效应在A股排名前列。万科还坚持每年分红，是A股上市公司中持续现金分红年限最长的，累积金额达到573.6亿元，远超累积股权融资额(261亿元)。

　　如今的万科，房地产开发业务进入国内70余个重点城市，在其中近20个城市中市场排名第一，约40个城市中排名前三。除房地产开发业务外，万科物业服务板块今年全年的收入有望突破100亿元，成长为新的BG(事业集团)；租赁住宅业务覆盖35个城市，累积开业约9万间，开业6个月及以上项目的平均出租率超过90%；以印力集团作为平台，商业开发与经营业务管理面积超过1350万平方米，购物中心整体出租率约97%；物流仓储业务进驻44个城市，可租赁物业的建筑面积约1000万平方米，行业第一。此外，万科的业务版图还包括冰雪度假、教育、养老等。

　　在2000年左右，福布斯还评选万科为最佳小型企业。仅仅10余年后的2016年，万科就入围了《财富》世界500强，排在第356位。之后，万科连续4年上榜，2019年的排名已经升至254位。在销售规模上，万科也长期占据行业龙头地位，2018年度实现合约销售超6000亿元，今年前9个月这一数字达到4756亿元。

　　“730会议告诉我们，中央建立长效机制的决心坚定不移，并会加快落实。”郁亮对证券时报记者表示，“这意味着行业长期发展的政策环境是稳定的，不会大起大落。”郁亮还对证券时报记者表示，万科不存在侥幸心理，稳定的政策预期有利于行业健康发展，这对企业是件好事。

　　共识、共创、共担、共享，是万科事业合伙人制度的精髓。

　　1993年4月，万科顺利完成B股的发行，筹措资金4.5亿港元。这对万科的发展起到了至关重要的作用，现在提及此事，郁亮仍难掩激动，“这是很大一笔钱，救了我们的命。”因为在1993年6月，国家开始宏观调控，财政货币政策适度缩紧，房地产行业遭遇寒流。万科在此之前获得上述资金，使其顺利度过行业寒冬。也正是靠着这笔钱，万科在房地产市场攻城略地，实施跨地域战略，获得了发展优势。

　　2006年，万科非公开发行A股募集资金42亿元，投向北京、上海、厦门、武汉等地8个房地产开发项目。2007年，万科公开增发A股募集资金100亿元，投向了广州、杭州、上海、南京等地11个房地产开发项目。当时的房地产行业在宏观调控下陷入低迷，即将到来的2008年降至冰点，万科再一次通过资本市场获得了宝贵的、充足的资金。2014年，万科B股转H股顺利完成。“这其实很不容易，因为当时万科B股的股价比A股还要高。”郁亮对证券时报记者感概。

　　时代

　　王石曾说，发行B股不仅让万科获得资金，还让公司从国际成熟投资人的角度来审视业务架构是否合理。当年，万科业务遍及13个行业，各个板块都在赚钱。然而，承销B股的香港渣打(亚洲)有限公司时任副董事宁志翔明确提出疑问，万科的主营业务是什么？这一问题令当时的王石极为尴尬，也直接促进了万科后续向专业化的转型。

　　2012年，万科率先喊出“白银时代”，认为房地产行业的“黄金时代”已经过去。外界普遍认为，正是万科的保守，让其丢掉了行业规模第一之位。2016年，恒大实现销售规模上对万科的超越。2017年，又有碧桂园登顶。到了今天，“碧万恒”的排名格局已经形成。

　　“政策稳定的一个明显好处是，企业做市场预测、做发展规划更加容易。”郁亮如是举例。

　　以万科上市以来的数据分析：营业收入方面，1991年为4.23亿元，2018年达到2976.79亿元，增长了704倍，复合增长率约27%；净利润方面，1991年为2614万元，2018年达到337.73亿元，增长了1292倍，复合增长率约30%。2019年上半年，万科营业收入1393.2亿元，净利润118.42亿元，均同比增长了约30%，继续保持了稳健的增速。万科还有一项纪录，上市以来从未亏损，是所有A股公司中持续盈利年限最长的。

　　9月中旬，万科发布集团全体邮件，任命了集团首批GP(核心合伙人)成员。9月底，万科召开的2019年秋季例会上，主要的参与者即是这批GP，人数并不多。万科今年秋季例会的主题是“组织塑型，健康发展”。《万科周刊》将此次例会与2014年的春季例会相提并论，正是那次会议的主题板上写着五个大字“事业合伙人”。

　　但行业还是有机会的，郁亮对此充满信心，“行业仍存在不平衡、不充分的问题，其中包含发展机遇”。郁亮举例说，中央提出“租购并举”，与“购”相比“租”是短板，这就是不平衡；而不充分也表现在很多方面，包括当前客户的很多需求还没有被满足。

　　北京世园会，是我国继1999年昆明世园会、2010年上海世博会之后又一次举办的国际A1类博览会，开园时间是今年4月28日~10月7日。万科投资3亿元负责承建并运营的植物馆，是世园会“四馆一心”的重要组成，162天的时间累计接待253万人次参观游览。世园会闭幕后，多数展区将被拆除，而植物馆会被长期保留，由万科继续运营15年。万科对植物馆十分重视，王石担任名誉馆长，郁亮上阵拍摄宣传片，高级副总裁丁长峰为馆长，公司多名干将组成“万花筒”团队，打造广东深圳的“绿色名片”。

　　万科塑型开始，则将总部原有的10余个部门变为三大中心，精简组织层级，明确合理人员结构，为员工创造更多复合发展机会。2019年，基于“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的要求，以打造“矢量组织、冠军组织、韧性组织”为目标，万科全面推进组织重建与事人匹配工作。这一切，都建立在万科在过往事业合伙人制度实践探索成果的基础之上。

　　1986年，深圳推行国营企业股份化试点。之后，王石力排众议，推进公司改制事宜。1988年11月，在经历诸多波折之后，万科的股份化改造方案终于被批准。1988年12月6日，万科召开了第一次发起股东会议，通过《公司章程》等决议。同年12月27日，万科在《深圳特区报》刊登招股通函。这一次公开发售股票，万科募集了社会资金2800万元，主要投向了工业生产、进出口贸易和房地产开发，公司资产及经营规模迅速扩大。

　　高歌猛进之时提示风险，陷入悲观之际传递信心，这一切源自万科对行业清醒的认识。

　　担当

(单位：亿元)

　　信心

　　“今天的集团GP是万科最核心的力量”。郁亮说，“如果GP成员相互之间不认识、不了解、缺乏沟通，万科很难成为一个整体组织。”为了更好地与GP交流，他直接拉了个微信工作群，邀请所有GP加入。

　　世园会内，万科对植物馆的天台也进行了巧妙布置，一幅浮木动物雕塑作品引人侧目，通过使用灭绝植物进行艺术化创作，呼吁大家珍视森林和植物，爱惜地球资源。据《万科周刊》的介绍，原料是回收的小花牡荆木材，已经死去50年以上。小花牡荆是菲律宾的国树，曾经生长在菲律宾中部，但在20世纪被砍伐到了灭绝的边缘。

　　刚刚过去的9月，万科度过了自己35岁的生日。1984年，在改革开放的浪潮之中，王石创办深圳现代科教仪器展销中心，这就是万科最早的主体，当时还挂靠在深圳特发集团名下。35年后的今天，万科已经成长为中国房地产行业健康发展的典范，各项指标长期领先领跑，是当之无愧的排头兵。

　　早期的万科，实施的是多元化和跨地域经营战略，实现了极速的扩张，也因野蛮生长带来了诸多问题。那时的万科，业务涵盖商贸、影视广告、工业制造、房地产、股权投资等领域，营收迅速增长，但资源过度分散，抗风险能力较弱。1993年开始，万科确立了专业化发展道路，方向是房地产。直到21世纪初，万科才逐渐完成其它业务的剥离，成为一家专业的房地产开发企业。

　　万科是如何看待排名变化的呢？郁亮的回答是，正是万科在过去三年的收敛聚焦，才赢得了今天的战略主动。“收敛聚焦是有代价的，这个代价是在过去3年里，我们不再是行业销售老大，不是所谓的行业规模之王。”郁亮说，“但如果当初没有收敛聚焦，进入的是200~300个城市， 而非现在70~80个主要城市的话，我们不一定会丢掉销售老大的位置，但今天面对的困难和压力就会大很多。”