来源：：中国企业家

　　早前，郭谨一曾告诉《中国企业家》杂志，瑞幸希望成为中国咖啡的“平权者”，希望通过补贴达成教育市场的目的。

　　在美团发布的《2019中国饮品行业趋势发展报告》中指出，截至2018年第三季度，全国现制茶饮门店数达到41万家，一年内增长74%，新增长主要来自消费者对常规饮料的替代和消费群体对“健康茶饮”的需求。且报告还显示，过半现制茶饮消费者希望商家能够提供“预点餐(先点餐、后自提)”的便捷服务，相对咖啡，中国消费者对于茶饮的接受程度当然更高。

　　瑞幸咖啡COO杨飞说，“今天的瑞幸咖啡至少在盈利模式(每单赚钱)、补贴模式(先博后约)、营销模式(自有流量池)上都想得很明白。”

　　但正如“打败星巴克的绝对不是星巴克本身”，对于互联网咖啡而言，“新茶饮”的日益增长不容忽视。

　　“如果有其他巨头同样花大价钱去扶持其他互联网咖啡品牌，就会与瑞幸形成真正竞争的态势”，在潘育新看来，互联网咖啡对于传统咖啡品牌或许有所触动，但瑞幸对星巴克的冲击力度并没有想象的那么巨大。

　　更多声音认为，目前的咖啡用户主要分为两部分：首先是笃定手机可以解决一切生活所需的年轻人，他们也是互联网咖啡的主要目标群。此外一部分用户消费咖啡的目的则是为了社交，商务往来主要集中在星巴克，私人社交更多是在漫咖啡、ZOO COFFEE等韩国品牌。

　　也就是说，在现有的咖啡用户格局中，互联网咖啡的用户并不与传统咖啡门店的用户完全重合，社交最终还要在线下落地，外送模式更不足以让星巴克的忠实用户倒戈。当然，与连咖啡不同，瑞幸除了为用户提供便捷的线上服务外，也的确在落实“无限场景”的理念。

　　“星巴克成为美国咖啡的代表用了二十年的时间，瑞幸想要代表中国本土咖啡品牌，目前来看还需要沉淀。中国的本土咖啡究竟是什么还需共同探讨，”在姚宁看来，互联网咖啡品牌都需要警惕“为了扩大而扩大”的表象，不能违背最基础的商业逻辑，“关注产品本质和盈利能力是根本，毕竟烧掉的钱最后还是要赚回来的”。

　　此外，与星巴克相比，瑞幸“纯中资”的血统更有优势，可以将门店开在故宫内而不被诟病，且因不受门店成本的约束，小面积就可做自提店甚至是中央厨房的外卖点，瑞幸可以拿下更多类似于书店旁、写字楼里的低坪效铺位，渗透率更高，也更有益于提升品牌形象。当然，这一切的前提是瑞幸“数字技术引领店铺运营”的逻辑能够畅通。

　　可以肯定的是，快速的跑马圈地已使得瑞幸在国内少有对手，甚至远远超过早期的“连咖啡”，成为互联网咖啡的代名词。尽管如此，瑞幸的危机感依然存在。早前钱治亚也曾对媒体表示，瑞幸将用30亿元现金应对潜在竞争对手，那么瑞幸的潜在对手究竟是谁?

　　《中国企业家》在采访瑞幸联合创始人郭谨一时曾得到一组数据：瑞幸线上与线下的订单比例在7：3左右，而后数月，瑞幸大量开设“自提门店”(仅有柜台，多在写字办公楼下，消费者下单后将咖啡带走)，线上、线下订单差距大幅缩减。当然这也证实了，，瑞幸的用户画像更多是身处办公楼、格子间的白领人群。