我们的分供方分为三类，第一类的可以进入到设计阶段；第二类拥有非常完善的质量管理体系，可以保证产品件的质量；第三类的价格比较低。第一类分供方，如果不在全世界寻求的话，不会太多--不仅仅是生产零部件的工厂，还能开发设计，服务个性化如果没有他们的支持就不行。
    人人都有一个市场
    关于新经济，我认为好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着奔驰上去的，对他来讲是创立了一个非常好的外部环境；我们开着破解放车，连上高速公路车速的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。
    我们自己起了个名字叫"一名两网"，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，款可以立即回到海尔的帐户上，所以进入电子商务这块马上就可并列一起，没有什么问题。
    三角形冰箱




    电子商务关键是商务

    海尔一年的采购费用是一百多亿。如果真的进入网络上采购，采购价格会大幅下降，但优化分供方比起价格来我认为更重要。或者说二者相辅相成，可能价格没有下降，但是零部件的性能更好，可超出用户的使用价值。

    个性化反射回来的话，就是你整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应它。生产必须是柔性的，个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，市场反映的要求你没法反馈到终端。所以整个生产的技术、布局、工艺设计以及准备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务基本要素--配送网络和品牌，加起来才可能将它做好。
    去年4月份我们在内部就提出来：电子商务意味着什么？意味着我们和用户之间是零距离。没上网的时候，用户自己的资源是有限的，为了选购一个商品，他最多一天跑十个商场了不得了；对于中国厂家来讲比较有利，对手不多。可是一旦上网，企业的优劣势会被无情地放大，而竞争对手不再是一般的牌子，而是诸如西门子、伊莱克斯、GE等世界名牌，这些名牌和海尔摆在一起，人家凭什么买海尔？凭的就是海尔能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，如果用户提出要三角形的冰箱，你能不能提供？这就是消费的个性化需求。能满足，这就是你的优势。电子商务就是这样，起关键作用的速度具体体现出来，就是你能否快速的满足用户的个性化需求，否则无速度可言。

    现在欧洲的电子商务公司普遍不如日本好，原因就在于全世界电子商务的电子技术没有多大差距，差就差在商务上，欧洲的电子商务公司可以提供满意的服务，或是最满意的答复，但是它的货送不到；而日本把原来没搞电子商务之前的24小时便利店一下子纳入到网络里来，消费者在网上要的货，通过便利店一小时之后就可以送到，没有这个送货网络的支撑肯定是不行的。
    我们过去出口的时候订单经常被耽误，牵扯的部门太多了，现在等于说每个人都是面对市场，差一天差一小时你就会被索赔。

    要么触网  要么死亡

    我们现在做的大量的工作，特别是商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，我们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。
    在网上品牌可以形成信誉，配送网络和支付网络可以保证电子商务的正常运转。具备了这些，并不是说真正达到了做电子商务的目的。我认为最重要的是速度，速度是电子商务的生命，是电子商务致胜的一个关键，但是速度在哪里呢？电子商务和其它商务最大的不同就是个性化。在商店里无所谓个性化，但在网上则不行。


    我们现在所做业务流程再造叫市场链，要求人人都直接面对市场，即人人都是一个市场，人人都有一个市场。你的市场就相当于外界的用户，他有权利向你索赔，索赔多少，都是规定好的了。比方说海外推进出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令单，一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好了之好，接了订单就看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要赔多少钱，为什么呢？现在我们对美国的出口量非常大，美国那些超级连锁店索赔可是毫不客气，那对不起，我们内部也是一样。
    根据三个转移对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部。我们内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。今年达沃斯会议又提出了新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念，很多国外的大企业在会上说，新的世纪，如果不能够进入网络经济的话，这个企业必死无疑。 

    所有的链条都由市场来决定，比如采购问题，如果销售说这个产品的市场只能销1000块，但是成本不能超出100块。他告诉产品事业部我采购你的产品的时候，超过900就不要了，物流这边和他签订合同，至于怎么去降，物流自己去做，价格必须降低10%。至于在这一年当中，外边物价高了，人家不管，你必须给我提供这个价格的原材料。

    人人都是一个市场
    最近世界三大汽车巨头认为，进入电子商务最大的理由就是会降低采购成本，他们计算了一下大约会降低10%左右。

    
    去年的达沃斯会议提出21世纪的企业有3个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名的品牌；三是要有一套网上销售的策略。今年达沃斯会议又提出一个"新经济"的观点。海尔在去年3、4月份提出了三个转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原来直线职能式的管理转移到市场链的管理，关于海尔在内部实行的市场链，上海中欧管理学院来自美国的教务长专门来海尔采访了8个小时，回去就做了一个案例，就叫"海尔的市场链"。二是从国内市场向国外市场转移，目前海尔的出口量已大幅度提高都是这个转移的结果。三是有一套网上销售的策略，我们提出由制造业向服务业转移。



    我们已经搞出了这么一个系统，对分供方进一步优化。如果上网，就要加快这种优化的速度。我们零部件太多，现在约有一万五千多种，供应商也非常多。那么一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。
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