游戏颠覆者
2013年美国超级碗(Super Bowl)播出的时候，我正坐飞机去参加一个商业会议，所以没空观看比赛。但是，在我们公司的以色列总部，SodaStream的高管们正聚在一家酒吧里观看，超级碗当地的播出时间是午夜到凌晨4点，我的同事们都不想错过直播。因为SodaStream买了一个超级碗广告，这是第一家以色列公司购买超级碗广告，而且就我们公司当时的规模来说也是一项巨大的投入。
CEO自述:一家小公司如何通过争议性营销，在巨头百事和可口可乐的夹缝中求生
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有些人认为，我们故意制作了CBS会拒绝播出的广告，但事实并非如此。不过，我们的确从这件事情的进展中获得了好处。
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可是，CBS却有其他想法。他们的高管看过广告脚本后表示反对，说我们在嘲弄卡车司机，让他们看起来很傻，还说我们让饮料瓶爆炸并溢出，饮料淹没停车场的情节过于夸张。于是，我申请与CBS的CEO面谈，他们却把我打发给律师。我说，我们不会嘲弄任何人或者夸大任何事。我们想要一个既轻松又真实的广告来表达观点。我还说，我们会在广告的呈现中设法解决他们的顾虑，然后提交脚本以获得他们的最终认可。所以，我们一面开始拍摄广告，一面为了防止CBS的最后拒播，雇了世界顶尖的法律专家和广告人士来协助。
“笼子”营销
家用气泡机的基本原理是一个名叫盖伊•吉尔比(Guy Gilbey)的伦敦杜松子酒商发明的，他在1903年设计了一个装置能够把密封的二氧化碳注入水中从而生成气泡水，在气泡水中加入不同的调味剂就可以做成不同味道的苏打水。有50年左右的时间，这个装置都是用在白金汉宫和其他英国皇室的家里。直到20世纪70年代和80年代才变成流行的消费品。在1980年代的高峰期，拥有家用气泡机的英国家庭占到40%。
当在线视频和社交媒体变得与传统广播电视一样重要，甚至更为重要的时候，这次的经历提供了一些更有效进行市场营销的经验。
2006年12月，我的朋友尤瓦尔•科恩，一个私募公司的投资人让我去看看一家他正在考虑购买的公司。我从耐克请了半天假和他在SodaStream的总部见面。我很惊讶他会考虑收购SodaStream，因为尤瓦尔通常只投资软件和技术公司，而非家用电器公司。
我们最初设想的超级碗广告，直接针对可口可乐和百事可乐，试图表达SodaStream的家用气泡机，能够让世界每天减少填埋10亿个易拉罐和瓶子。然而，CBS拒绝了这个广告。在经过很多法律申辩之后，我们最后不得不采用一个更温和、不太挑衅的广告。但是，我们的这起争议还是成为全球众多媒体的头条，从营销的角度看，这是一笔非常成功的投资。
SodaStream公司占据全球碳酸饮料机85%的市场，然而却鲜有人听说过这家以色列公司，因为饮料机市场太过狭窄。2007年，比恩鲍姆加入SodaStream任CEO，他决定公司不能固步自封于狭小的利基市场，要进入广阔的碳酸饮料市场。然而这一决策导致他们要直接面对百事和可口可乐两家巨头的竞争。当时SodaStream的营收只有四亿多美元，而可口可乐一家的营收就超过了300亿美元。这无异于大卫与歌利亚之间的战争。然而这家不起眼的小公司却利用极具争议性的营销活动，(广告被CBS禁播，被可口可乐告上法庭)和引人注目的环保理念(让世界每天减少填埋10亿个易拉罐和瓶子)赢得了消费者的关注和青睐，在巨头的夹缝中找到了自己的生存之路。到SodaStream之后，我雇用了全新的管理团队，我们带给公司最重要的东西是乐观主义。此前，公司的经理们没有任何愿景和梦想，他们都是好人，但是喜欢吹嘘SodaStream拥有“家用碳酸化行业”85%的市场占有率——这是一个模糊不清的概念，没有人知道这个行业是做什么的。我立即提出我们要参与碳酸饮料市场的竞争。我们转换思路，开始聚焦把一家工厂变成一个以消费者为中心的组织。SodaStream的机器并不是简单地把气泡打进水里，而是要创造一种更经济的、可持续性和健康的饮品来替代常规软饮。我们重新定义了产品类别，决心要在全球2600亿美元的碳酸饮料市场提高份额，而不是在所谓的“家用碳酸化行业”中做老大。与可口可乐和百事可乐竞争的这个想法我非常喜欢，在公司的里里外外，我们都在谈论一场新的可乐战争。
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