对于资本驱动型公司来说，只要现金流不崩，这生意就能成，对于瑞幸来说，融资也是可以看成一种收入，一部分用来补贴，一部分进投资人或创始人的腰包。也有人会联想到共享单车领域的那种资本市场击鼓传花的游戏，能否做成早已与他们无关，因为早已套现走人。当然，也有人说，没有泡沫的咖啡不是好咖啡。
业内蛋解创业曾经算过一笔账：瑞幸咖啡望京SOHO店，平均每天大概能卖200杯左右，假如以单杯25元的价格来算，5000/天的流水，每天亏损额在两三千元左右，加上各种折扣优惠，日亏损额能达到5000元，月亏损额在15万左右，如果将这种亏损额普及到全国4500家店，将是一个巨大的亏损窟窿。
星巴克有没有护城河？有的，它的最大的护城河是它的门店数量以及在整个全球乃至中国市场家喻户晓的品牌知名度。它以舒适度为卖点，而非一味追求速度和便利，而是做高端咖啡市场，星巴克的品牌溢价高度罕有对手，这可以说是它的护城河。
星巴克如今在它的品牌高度层面，即便开始介入外卖咖啡服务，也不可能过于自贬身价与瑞幸打价格战，两者各有自身的发展空间。
瑞幸咖啡CEO钱治亚是原神州租车的高管，对于网约车以补贴抢市场的模式玩法驾轻就熟，但与滴滴神州租车等网约车类比，出行是刚需，而喝咖啡对国人来说不是，有业内看法是，优惠一旦取消，可能人全部跑光。因此，瑞幸要支撑它的营业额，就必须将这种补贴烧钱模式持续的玩下去。
瑞幸这种补贴亏损的打法可以看成是它培养粉丝的战略目的，瑞幸咖啡招股书披露，自成立到2019年3月31日，瑞幸咖啡共拥有交易用户1700万人。但是在补贴优惠策略的玩法下，这些交易用户即粉丝的忠诚度是不清晰的，它存在不确定性因素，它有可能会留，有可能会跑。
文 | 王新喜
但是，也可以说，它在中国市场一直不够亲民与大众化，因为整个中国市场的咖啡消费文化（相对欧美日韩）一直不够大众化，根据相关的数据显示，中国人均的咖啡消费量差不多是每人4-5杯，而美国等西方国家则是人均咖啡销量是300-700杯。
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这或许是瑞幸选择咖啡这个品类作为主打的聪明之处，因为咖啡这种产品的品质与评判标准在中国市场消费者心目中是很模糊的，那么用更便宜的产品，再在品牌层面对标星巴克以性价比的打法在一个国内这种咖啡小白占据多数的市场是可以玩的转的。
在客单价不变的情况下，如何在门店数量扩张之时，寻求一种新的运营模式，变成一家能够赚到钱的企业，对瑞幸来说是关键，当前可以想象的做法是它可以增加更多的轻食品类来拉动下单率与人流，发展成一种以咖啡为主品类的轻食/饮料平台。但即便如此，是否能止亏依然面临很大不确定性。
日前，瑞幸登录美国纳斯达克挂牌上市，上市首日开盘股价上涨48%，市值超过50亿美元，刷新了上市公司的成长速度。董事长陆正耀在采访中表示，瑞幸不仅要超过星巴克，更要效仿市值万亿美元的电商巨头亚马逊的打法，实现“飞轮效应”（即以高性价比和高便利体验，提供价格补贴，培养活跃消费人群）。
当然我们也能轻易的看到瑞幸咖啡的短板，它的门店开设速度越快，烧钱越多，就越依赖资本。但是从目前它的市值来看，它对得起它的投资人。虽然二级市场的散户投资者难说会赚到钱，但对于在一级市场买入瑞幸股票的投资者来说，开盘就赚了50%。
因此，瑞幸所需要解决的关键问题是将咖啡的品质提升，它当前按照资本市场的逻辑登录纳斯达克是第一步，但是否能真正做出令消费者满意的咖啡，不依赖补贴的情况下，能够提升用户复购率，做出一个消费者青睐与喜爱的咖啡品牌，才是关键。
而从产品的角度来看，咖啡市场在产品端的用户体验其实一直很模糊——即优质的咖啡味道到底如何，它有什么样的评判标准？星巴克并没有将这种认知普及到大众消费者群体。
可以说，瑞幸就像是咖啡界的小米，而星巴克其实就是咖啡界的苹果，星巴克的核心竞争力在于它的空间体验——黄金的商业地段，豪华的店面与轻奢的空间体验，称为家庭和办公室以外的“第三空间”。而星巴克的高端路线，瑞幸学不来也不会学。
第二个可能性则是，它培育其用户的咖啡消费习惯之后，消费者对产品的品质度会有对比，品位会逐步提升。
因此，瑞幸咖啡对标星巴克，从成立到扩张到上市，一直在蹭星巴克的品牌溢价，但星巴克却后知不觉，不为所动，显然是过于轻敌了。而如前所述，由于咖啡消费文化没有形成，在中国市场，星巴克产品端的核心体验层面其实并没有建立护城河。
有数据显示，瑞幸的出现使得星巴克的在中国业绩承受了大约5%的损失，目前以星巴克的体量，这些损失尚在承受范围之内，但祸兮福之所倚，瑞幸培育的新增消费群体未来也可能转化为星巴克的用户，关键看星巴克是否有更好的思路去打这场营销战与价格战。
但瑞幸需要考虑的危机是，当前是资本撑起了它的增长速度，上市之后，资本套现离场的可能性大，后续融资的难度是未知之数，资本变脸的速度有多快也是不确定性因素，资金链一旦断裂，由于前期规模扩张导致摊子铺太大，一旦出现问题，可能将会迎来多米诺骨牌效应。
从这个意义看来，瑞幸的焦虑可能要胜过星巴克，因为国内资本市场追求快进快出，耐心是有限的，如果说时间能证明一切的话，在未找到有效的盈利模式之前，拖不起时间的可能会是瑞幸。
我曾经总结瑞幸咖啡具有互联网公司的典型特征：
双方都焦虑，但拖不起时间的或是瑞幸
而正是因为咖啡消费文化没有培育起来，中国市场相对全球市场来说，有着巨大的增长空间，而这个空间需要从中低端市场切入尝鲜消费群体，带动消费市场的增长。这给了瑞幸们机会。
如果咖啡的品质一直无法提升，星巴克流失的用户回来也是早晚的事，而新用户群体会随着追求消费体验与品位的升级，逐步转移到星巴克的门店消费，如果按照这种趋势走下去，瑞幸可能就等于为星巴克培育消费市场，将市场做大，并为其做了嫁衣。
门店的扩张会给消费者一种错觉，即在大众心目中灌输瑞幸在规模上正在超越星巴克的形象，瑞幸背后的投资人看明白了，最新网页游戏私服，在一个小白咖啡市场，品牌门店的展示本身就是一种品牌营销策略与符号。
当然，在星巴克最坚固的护城河——即品牌层面，星巴克作为咖啡文化的代表者这一点在大众心目中应该是公认的。瑞幸可能不会有太大的机会，毕竟星巴克的空间体验与消费标准摆在那儿。
毕竟与星巴克这种巨头竞争，常规路线是很难走通的，瑞幸也有它的机会，因为国内咖啡潜在市场足够大，市场也完全容得下双雄的竞争。
需要知道的是，中国目前是星巴克最优质、盈利能力最强的市场，但这是在经历9年的巨额亏损后才取得的成绩。而瑞幸的焦虑在于，在有星巴克这种行业巨头的竞争下，数年长期的战略性亏损消耗战是打不起的。
没有将咖啡品味与标准灌输给普通大众，给了瑞幸机会
因此，虽然说瑞幸的外卖咖啡价格战让星巴克难受和别扭，但是由于定位不同，不会对其构成根本性的冲击与威胁，但是因为瑞幸的模式并不是通过先验证一家门店的单店模型，跑通盈利后再进行扩张，而是不计成本、不考虑盈利的大规模开店，摊子铺的越大，风险越高。
相对而言，星巴克是稳健经营路线，它的焦虑是瑞幸抢夺它的用户，蹭它的品牌，星巴克在渠道、价格和产品端的掌控力被削弱，也降低它的盈利水平。
可以说，当前的星巴克与瑞幸都同样焦虑。星巴克的焦虑在于，毕竟瑞幸在抢走原本属于星巴克的用户群体，并且在挤压咖啡市场的水分与盈利。
根据数据，2019年一季度，瑞幸咖啡销售额为4.8亿元（其中咖啡3.6亿元、食物8400万元、其他3300万元），平均月交易用户为440万人，，对应销售了约4000万杯咖啡，人均每月消费3杯咖啡。当然，瑞幸咖啡能做的是，将自己的月活用户、消费频次提升。
星巴克需要重新审视自身在中国市场的扩张与服务，星巴克也急于开设更多的门店并推出外卖服务与之竞争，但是当前星巴克还没有行之有效的防御策略，只能眼看着对手坐大。而瑞幸开设更多的门店意味着将提升自提配送服务的效率与覆盖触达更多写字楼消费群体。
瑞幸维持粉丝忠诚度的关键或在产品品质，否则或为星巴克做嫁衣
因此，瑞幸当前的资本玩法就是一种标准的从产品到模式到营销到资本等层面直奔上市的老套路玩法，这种玩法可能会忽略的产品本身的价值。
所以我们看到瑞幸在极力渲染“好的咖啡，其实不贵”这种观点。本身来说，星巴克在中国市场发展了这么久之后，依然没有将咖啡品味与标准灌输给普通大众，这或许是星巴克在营销层面的失败之处，也同样给了瑞幸的机会。
正如有业内提到，瑞幸本质上是7-11级别的品质与制作成本，但目前由于这种对标的存在，大家普遍觉得瑞幸至少要比7-11高端。因此，在一个欠缺咖啡底蕴文化的市场，瑞幸就是乱拳打死老师傅的套路。
