5000万元打水漂——一个MDI技术升级改造项目，经过2年多筹备，即将投入生产，却遭遇管道堵塞、反复停产，“每停产一次，损失500万元。试试停停10次，5000万元打了水漂。”试验—失败—再试验—再失败……第11次试验，终于取得重大突破，MDI单套设备规模由原来的8万吨提升到20万吨以上。如今回头再看，当初5000万元的代价与至今累计盈利几百亿元之间，是一个“不等式”，又是一个“方程式”。

历史会公正地记录每家企业走过的足迹，历史也忠实地把改革发展课题留给后来者。我们深信，新时代的神州大地上，无数像万华一样的企业，一定能在市场经济大海中搏风击浪，创造着无愧于时代、让世界刮目相看的新的更大奇迹！

反复阅读长篇报道，万华公司的种种“旧闻”引起今日共鸣，不仅仅因为万华从计划到走向市场，从昔日生产合成革的传统国企到成长为现代化大型企业，从白手起家到成为全球异氰酸酯行业领军者，更为重要的是，他们一鼓作气谋改革、一气呵成求创新、一以贯之闯新路，以改革创新不懈探索，成为中国国有企业改革伟大实践的生动诠释。尤其是报道中的“三组数据”，给人留下深刻印象，对今天继续深化改革、推动高质量发展，提供了镜鉴。

4000人下岗——上世纪90年代开始，国有企业逐步推进劳动、人事、分配制度改革，万华第一时间在全厂试行全员合同制，打破铁饭碗，搬掉铁交椅，“下岗分流”不可避免，却也异常艰难。万华先从领导干部身上“动刀”，71个领导干部从管理岗位上退下，“瘦身”起到了“强体功效”。回顾这段历史，很多老人都说“壮士断腕”。

“吾将上下而求索”——5月30日，国内各大媒体和新媒体，都把目光聚焦在了万华公司身上。无论传统媒体还是新媒体，无论纸媒还是广电，都拿出巨大篇幅或时长，对万华公司的改革经验进行深度报道。

“旧闻”引发共鸣，是因为创新的主体是人才，人才一直都很重要，而如何吸引人才、信任人才、激励人才，如何以有效制度让创新源泉充分涌流，依然是需要认真回答的时代课题。

92万元奖金——1998年底，万华实施技术成果按盈利比例提成奖励的“创新工程”；第二年，一个生产装置技改后创出显著效益，按新奖励办法一算，10个人总奖金92万元，吓了大家一跳。奖，还是不奖？争议很大，公司高层争论了一个月，最后拍板，高管一分钱不拿，奖金全分给一线科研技术人员。知识无价亦有价。以重奖激励人才，以制度保护创新。这，就是万华的胆识与魄力！

“旧闻”引发共鸣，是因为宽容失败多么重要。关键核心技术买不来、要不来，必须靠自主创新。创新，无时无刻不面临着“失败”“死亡”，宽容失败是最好的创新激励。尤其在今天，推进高质量发展，就要“宽容失败”“可以允许创新失败，但决不允许不创新”！

先进典型的价值，取决于时代需求。阅读万华长篇报道，很多人在思考：万华公司作为一家老国企、老典型，今天巨幅报道有啥深意？为什么一些“旧闻”，引起今日强烈反响？万华的时代意义是什么？

“旧闻”引发共鸣，BT页游sf，是因为今天深化改革，更要自身“动刀”，能否“刀刃向内”、勇于“壮士断腕”，也是决定改革成败的重要因素。