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　　企业的中心目标是服务客户。但客户这个词掩盖了可能购买企业产品与服务的人员覆盖之广。这些人拥有不同的背景、属于不同的收入群体、诞生于不同的年代，其需求、品味与预期也各不相同。

　　通过将责任分散到全球各项业务中来施加控制。不要进行中央集权式的决策。

　　给当地领导者尝试新商业模式和新组织架构的机会，以适应不断变化的客户需求、环境和不同的发展阶段。无论一个商业模式在过去多么成功，都不要一成不变地墨守成规。

　　培养有能力、有权力的新一代领导者。不要将权力集中在一个人手中。

　　每一个追加的客户群、地区或产品/服务方案都有可能为企业带来额外的收入、发展和盈利能力。但多样性也可能导致代价更高昂的复杂性——阻碍企业发展，拉低利润率。为避免这一风险，企业领导者需要谋求人员、组织及商业模式的多样性。

　　Andrew Dyer是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理。

　　领导多样化的组织需要特殊的技巧。以下五点至关重要：

　　在

　　现实生活并不简单，而是复杂甚至凌乱的。商业也是如此。为了在一个日趋复杂的世界中发展壮大，企业不应该寻找简单的解决方案，而是应该拥抱多样性，即聘用多样化的员工、建立可以反映企业所处的多样化环境的组织，灵活运用多样的商业模式。

　　人们曾认为，全球化会使世界变得更小，这就是为什么企业会采用简单直接的同质化战略。可实际上世界并没有变小。随着互联互通水平的不断提高，不同群体间的差异性，而非共性，愈发突出。显而易见，没有同一的世界、同一的欧洲、同一的非洲或同一的亚洲，甚至没有同一的中国或同一的印度。

　　汉斯-保罗·博克纳（Hans-Paul Bürkner）是波士顿咨询公司全球主席，曾担任BCG全球总裁兼CEO。

　　在服务不同市场客户的过程中，企业不能一成不变。相反，他们应该谋求变化——有时甚至是巨变。大部分企业以提供单一的核心产品或服务起家。但在全球化的时代，随着时间的推移，许多企业拓展了业务，转变为完全不同的企业。转型最成功的企业大都是因为发现了自身的核心目标——即他们正在解决的根本问题。我们用“发现”这个词是因为这通常是一个需要多年反复试验、在失败中摸爬滚打的过程。

　　如何确保多样性不成为复杂性

　　领导多样化的组织

　　选择并培养多样化的团队，赋予他们责任。推崇企业自由。

　　客户、地区、产品与服务的新多样性

　　拜全球化与数字化发展所赐，面对越来越复杂的环境，企业领导者普遍以专注、精简、精益为口号，采用简单明确的战略。在探索专注的过程中，企业集团因其庞冗的多维商业模式而逐渐过时，至少在发达市场中如此。

　　但无论企业领导者是否重塑集团路线，他们都不应该用同一套规则束缚所有的业务单位。相反，他们应该采取“物尽其用”的策略。需要高效生产时，选择规模更大的精简单位。需要创新时，选择规模较小的非正式单位。

　　解放思想，拥抱差异，不要强求共性。

　　最后，你需要明白，持续地改变在复杂世界中是不可或缺的。如果你明白了这一点，并随之采取行动，如果你以一种建设性的方式拥抱世界的复杂性，而不是与之抗争，那么你和你的公司就将繁荣发展。

　　第三个分歧在于发展轻资产、低利润、高回报的业务，还是资产密集型、高利润、低回报的业务。一些对手公司在同一个领域竞争，采用的策略却截然不同。例如在建筑业中， Vinci 和Ferrovial公司主营资产密集型基础设施管理业务，包括高速公路、港口和机场。而Hochtief公司则坚持了业界更为普遍的传统轻资产模式。

　　当然，多样化是有代价的。最好的人才不容易管理。他们很可能招人怨气。仅仅接纳他们是远远不够的，倘开双臂欢迎他们非常重要，因为这些人才是最可能产生新观点、新产品和新思路的员工。

　　世界最大的电气设备生产商施耐德电气在这一点上做的很好。公司总部坐落于法国，施耐德已经开发出一套发现并培养世界最优秀人才的体系。该公司通过培训高端雇员的马可波罗项目，确保这些未来新星在走上自己的第一个岗位之前，利用两年的项目了解不同的国家，帮助他们获得实用的业务知识，培养真正的国际视野。

　　创造多样化的人员构成，最重要的是不问性别、文化、民族、信仰、社会经济背景、受教育程度、经验与性取向，雇用最好的员工。当然，并非所有人才都能每时每刻适应所有的业务和情况，因此企业需要混合搭配，以求人尽其才、物尽其用。但大部分人才拥有一个共同的特征，那就是独特的思维模式：他们不惧怕与众不同，敢于从人群中站出来，批判传统，表达自己的真实想法。

　　蔡芦杰（Jeffrey Chua）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理。

　　因此，解决复杂性问题的方案并不是同质性，而是多样性。虽然我们惊奇地发现，国有企业与家族企业集团在快速成长的新兴市场中持续取得成功，但这并不表示各大企业应该回头重拾企业集团的运作模式。我们认为，企业应该拥抱多样性。

　　渣打银行——专注于亚洲、中东与非洲业务的伦敦大型上市银行，就是这样于2015年进行业务重组的。渣打银行首席执行官Bill Winters宣布，为降低成本、完善问责制、加快决策效率、提高竞争力，渣打正将其业务焦点从生产线向地区转移。

　　为实现这一目标，企业需要通过众多的产品与服务，满足不同区域市场中不同客户群的需求。简言之，企业需要变成多样化的组织。

　　另外一家培养多样化员工的企业是联想，公司注重利用各个子公司发现并培养当地人才，以确保长期的地区领导力。

　　同质性经营模式或许在过去颇有成效，但却不再是长久之计，因为真正决定成功与否的是竞争优势——或者说是众多不同的竞争优势，随着全球化与数字化的持续发展而不断变化。

　　拜全球化与数字化发展所赐，面对越来越复杂的环境，企业领导者普遍以专注、精简、精益为口号，采用简单明确的战略。但现在企业应该拥抱多样性，通过众多的产品与服务，满足不同区域市场中不同客户群的需求。简言之，企业需要变成多样化的组织。

 

　　人员。大数据革命正在改变商业模式，机器人、人工智能、机器学习领域都有很多大胆的猜想。但是，仍有很多东西只能为人类所捕捉、理解、实践。因此，随着企业客户的多样化，其人员构成也需要改变。多样化的人员构成可以促进思想的交融碰撞，超变态网页游戏，使企业从多种不同的角度理解不同客户群的需求，变得更富有创造力，且能更好地理解公司所处的复杂环境。

　　当今日益复杂的世界中，企业需要在许多不同的市场中开展业务、与不同的品牌共事、与不同的供应商合作、用不同的运营结构进行不同的交易。较过去而言，企业需要做更多的尝试，甚至不得不与竞争对手展开合作。

　　组织。很多成功的企业都演变成为集团，这不足为奇。Alphabet（谷歌）和苹果是两个典型的例子。CVS和Fresenius,也是如此，它们的业务涵盖广泛的医疗保健产品与服务。集团的一大缺陷是有大量业务单位，横跨诸多法律实体，导致企业缺乏透明性、弹性与灵活性。

　　对于那些既有线上又有线下业务的企业，它们面临的问题是选择多渠道经营还是创造彼此独立的线下与线上渠道。对此并没有明确的答案。历史上，美国与英国的银行和保险公司以一种独立的方式管理线上渠道。相对的，欧洲大陆的企业则采取了更加整合的管理模式。

　　客户去汽车体验店的时候，他们真正想要的是什么？有时候仅仅是一辆车。但更多的时候，他们想要的是一个解决出行问题的方案。正因为发现了这一点，包括宝马、戴姆勒-奔驰、丰田与大众在内的汽车企业不仅卖车，还提供汽车融资、保险业务和租车服务，甚至还提供汽车共享平台。与此类似，法国农业信贷银行、法国巴黎银行及德国储蓄银行等多家银行不仅开展金融业务，还提供保险及房地产中介服务，满足客户想要成家立业的需求，而非仅仅为其办理按揭贷款。

　　客户群体之间的区分日益明确，不同“区间”的客户需要不同的产品和服务，追求的价位也不同，在极端的情况下，企业甚至需要做到每个区间一个方案，这就需要制定各种不同的方案及能力。具体来讲，企业在考虑客户需求与商业运营时需因地制宜。每个国家或地区，每一地区中不同区域的业务都自成一体，且必须具备独特的制胜法宝。

　　廖天舒（Carol Liao）是波士顿咨询公司资深合伙人、大中华区董事总经理。