折中之法只会让大企业一败涂地，因为员工能从中感到诚意和决心的缺乏。当你致力于变革，就要做好孤注一掷的准备，必须全力以赴。你一定要愿意倾注人力和财力，懦夫无法变革成功，看看我们为数字能力和增材制造投入的数十亿美元就知道了。

当你已经全心全意地相信，一切都发生了翻天覆地的变化；当你感到如果我们不做，就会被干掉时，就到了行动和提高组织积极性的时候了。

2011年，我们决定雇用思科的比尔·荣（BillRuh）作为工业互联网的领导者，在加州圣拉蒙建立主要软件中心来支持改革；此举表明，我们从一开始就要积极从公司外部招贤纳士。我们最初的目标是招募1000名软件工程师。正是这些决定，让我们取得了今天的成绩。早在1996年到2000年我经营医疗业务时，就埋下了改革的种子。当时，我就希望医疗业务能更加数字化，但我所犯的错误是，让GE内部人负责医疗IT业务，他们对外界关注不足。因此，我们并没有取得理想的效果。关于这次尝试，我反思了十多年。

我与很多技术巨鳄进行了会晤，包括亚马逊的杰夫·贝索斯、英特尔的保罗·欧德宁（Paul Otellini）、Salesforce的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）、微软的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）以及萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）；还与很多风投吃了饭。我听他们描绘前进方向、以及如何越变越强。我也读了很多书报，其中对我影响最大的是马克·安德森（Marc Andreessen）在2011年《华尔街日报》发表的文章《为何软件正在蚕食世界》，以及埃里克·莱斯（Eric Ries）的书《精英创业》——我几乎只用一天时间就一口气读完了它。

在成为CEO后，我依然保持着沉浸的习惯。每个月我都要花上6到8天的时间在国外出差，花两天时间在美国出差，与我们销售团队和那些决定购买GE产品和服务的客户促膝交谈。这样做的目的不仅是为了让某人买一台新动力涡轮机、喷气发动机、或核磁共振仪，也是为了了解客户的竞争情况、业务变革、以及如何使用我们的产品，对产品还有哪些期待——他们如何努力提高生产率。

对于我而言，每次推动巨变都攸关生死。如果你能让管理层具备这种心态，变革就能成功。

我允许人们表达疑惑和焦虑，但不能置身事外。他们不能选择弃权。GE有很多不同的机制，例如组织结构和薪酬及绩效考核系统，保证所有员工都不会掉队。目前，每个业务单元中都有专门的数字部门。业务和数字部门的领导用同样的指标决定部分薪酬。每60天我们就会进行一次考核。执行变革的具体业务职责都会录入每名员工的成长手册。至于全球化方面，我们考核每个业务单元的标准是它们在新兴市场中高管的数量。如果业务领导的标准数量是20人，实际上只有17人，我会要求他们给出解释。我们会把控企业流程的每条命脉，协调这些命脉，从而推动变革。

全力以赴

那次会议之后，我争取到了董事会对成立GGO的支持。基本上，该计划让地区间横向运营与垂直业务不分上下。GGO让地区组织直接对其本地的销售与营销、研发、制造负责。它让地区组织行动更快，对当地客户的需求反应更敏捷，同时可以利用GE全球规模带来的优势。

好的领导者，或是好的CEO，都要具有好奇心。他们无时无刻不在吸收潜在重要趋势和发展，但并不会马上对其做出回应。他们深思熟虑、广泛收集相关信息，听取内部和外部专家各方面观点。他们深度融入“沉浸”期，然后才会下结论——这些信息和趋势对他们意味着什么，以及如何采取行动。如果领导者需要较长沉浸期，可能是因为他们需要有足够的毅力才能推动大型组织中长远的变革。一旦转型开始，肯定会阻碍重重，所以领导者必须深信不疑：公司必须转型——这攸关存亡。