超级导购彭一：新零售倒三角组织架构要如何构建？

　　从内核上改变了总部职能，从管理转变为赋能，让总部具备赋能的能力，对一线才能有真正的帮助。

　　高融：这类组织架构与原先的差异较大，构建过程中会遇到哪些挑战?

　　彭一：遇到的第一个挑战，是总部、区域或者上一级的人，是不是真的懂，如何给终端赋能?

　　终端的一线人员，毕竟基础会薄一点，他是否会喜欢学习?之后又能否执行下去?这也是个很大的挑战。

　　高融：您说的这两个问题确实都很可能发生，有没有解决的好办法呢?

　　彭一：可以利用社区的力量去经营一线，也可以调整绩效系统去做好激励。对我们而言主要还是把超级导购这个软件设计的更智能化，解决工具的人性化问题。

　　高融：很早之前就听说过超级导购，但不是特别清楚这究竟是做什么的。

　　彭一：超级导购的出发点很简单，就是去帮助每一个店员每天多卖出一件衣服。解决的第一个问题是店员的培训;第二，是在店员与会员之间提供连接通道，如果已经有了通道，就会想办法去对接;第三，是对原有ERP、POS等数据进行对接，在每个场景里叠加，提高软件的智能化程度。

　　高融：很多CRM产品以导购为核心，超级导购有什么特色呢?

　　彭一：走到终点时，人们想要的要么是做会员来提高能力，要么就是提高能力来增加会员。

　　当要提升店员一线的经营能力，或者说赋能给他，要从本质上解决组织上的问题，比如一个组织里有陈列部，商品部，分公司经理，督导等，每一层的人是通过做什么去服务一线的，这显然是一个系统性的组织问题。从本质上讲，我们是提供一个软件，从内部推动公司一步步演变为敏捷运营的组织。

　　高融：培训类的APP有很多，超级导购的核心竞争力是什么?

　　彭一：培训类产品大致分为两类，一类是做个平台，老师讲，每个人都可以看，比如网易，腾讯这种大平台;另一类是像云学堂，大部分E-learning平台，卖给企业一个系统，这种跟我们是属于一个市场的。

　　大家的专注点不一样。一个是为了学习，一个是为了让店员多卖衣服。我们针对店长和店员，会从他们工作中的每一个细节去寻求最好的解决方案，但不会解决办公室白领知识管理、流程管理等问题。我们的核心还是在内容上。

　　高融：既然以内容为核心，如何生产出高质量的一手内容?

　　彭一：首先要有一个内容的框架结构，从这个框架机构进行拆分，细分，再从一线挖掘实践经验，进行归纳总结，最后根据这个剧本制作出来。接下来我们还会不断实践，，然后跟进判断效果，再进行推广。

　　高融: 您之前是做企业战略咨询的，为什么后来转行做软件了?

　　彭一：我最初在工作中想弄清楚一家公司是怎么管理的。在ERP公司的项目线上做了八九年。第二阶段做了七八年的二级规划，理解不同软件对公司的作用。07、08年以后，慢慢发现如果战略不对，所有的努力都是白费。09到12年，做一些服装行业的战略项目，摸索性的去理解服装行业。13、14年，我发现对大规模组织来说，一线的执行能力一直都是个问题，这个既跟技术有关，又跟管理有关系，我们相对来说擅长这种既要加内容，又加组织变革，又加工具的事情。

　　高融：好厉害!您对企业管理与信息化建设都理解的很深刻，赶紧来给观众们介绍一本好书吧!

　　彭一：我推荐《管理百年》这本书。类似的有好几本，但这本内容相对简洁，总结了一百多年来，管理的每一个学派都在做什么。在激励，战略上面，人们是怎么认识到它的。这本书抽取了管理的核心思想，看完就能明白，管理在原始出发点时的几个核心要点。这本书比较适合企业高层管理者和那些需要对科学管理理论支撑有了解的人们。

责编：马若思

　　新零售风潮席卷，时尚产业迎来新一轮的变革。顺应新零售运营的快速运转，传统组织架构转型倒三角能不能实现?赋能一线导购怎样做才会效果更好?本期“BOSS来了”主持人高融特邀超级导购创始人：彭一先生来为我们答疑解惑。