即便为了安抚经销商，采取对线上线下销售产品做区隔的做法，即线上销售定位年轻人群，款式更新奇、色彩更明亮的特供款，以此减少与门店的冲突。问题依然有增无减。
发力全渠道：对经销商的三次“电击”
于是，东鹏分三个阶段去“刺激”线下经销商，从让他们对电商产生认知，到让线上线下产品、销售和服务产生“强关联”，再通过利益共通，直至达成全渠道的打通。
龚志云分享了他的三点心得，超级变态网页私服，“第一，低关注度的商品绝对不能做纯线上，脱离不了实体店，要线上线下结合；第二，价格反而不是最重要的，售后和服务体验比价格还要重要；第三，要让消费者有一个信赖的过程，需要时间，相信了才会产生购买。”
大家都开始觉得电商是个新趋势，但想要系统地去做，对于大型陶企来说，太难了。佛山电商协会会长刘明明就曾表示，“大品牌要进军电商渠道，是一个系统工程，小牌子做电商，一年卖1000万，可能有钱赚；大品牌投入电商，一年卖一个亿，可能还没钱赚。”
对于当时已经探索电商近5年时间的东鹏来说，经销商反弹的情况更加糟糕。为了避免冲突，东鹏绕开经销商，电商作为独立的渠道来运营。
直到2012年家居建材电商出现起势，行业内的探讨也多了起来，这一年，东鹏入驻天猫并开设了一家主营瓷砖的旗舰店和一家主营卫浴洁具的旗舰店，并把原来由分公司负责的电商业务划回了总部。
2012年，电商势头在家居建材行业渐猛，东鹏瓷砖和洁具产品分别在天猫开设官方旗舰店，电商运营调整到总公司内部团队负责。
“瓷砖是低关注度家装里面的更低关注度产品，没有什么电商可以借鉴的经验。”东鹏控股总裁龚志云说。对于生长在陶瓷之都佛山石湾的东鹏来说，开始“触电”的那段日子，异常难熬。
东鹏渐渐意识到，避开经销商是根本不可能的。
经销商把线上店铺视为威胁，互为竞争对手，甚至采取很多手段截流客户，导致整个产品价格体系出现混乱，品牌形象受到严重影响。
2016年3月，开始与经销商进行全品类服务的合作，瓷砖和洁具实现100%派单，9月实行“特权定金”，带动全国经销商一起玩，2016双11做了2.02亿元，去年全年销售额超过3亿元。至今，东鹏线上线下同款同价商品比例为60%。
“经销商们天天打电话投诉电商平台卖得价格太低，影响他们正常生意；而线上来的订单往往利润较低，却对服务要求更高，(他们)便想方设法拒绝”，龚志云说。
2015年，东鹏开始尝试跟线下进行联动，整体节奏是跟着平台的活动，双11与线下一起做了1272万，迈入千万级别。
然而，要想让经销商明白这个道理，并非易事。东鹏在全国有3800家经销商，遍布了中国95%的城市乡镇。
2013年整个卫浴行业线上发力明显，双11，东鹏洁具旗舰店首先迎来爆发，一款水槽产品在当天卖了上千件，该店铺全年销售额超过400万元。
2013年双11之前，红星美凯龙宣布抵制天猫，标志着家居建材行业线上线下矛盾彻底爆发。
对于经销商模式为主的东鹏来说，最重要的是传达给经销商，“线上和线下，并不是一个非黑即白的关系”。
然而彼时，线上销售服装、美妆快消品是主流，零星的几家网店也都是中小品牌在试探，真正动身的大品牌，东鹏是第一家，但是总的来看，“那个年代平台对于非标品，并不能很好地承载，相关配套不完善，只能算电商的雏形”。龚志云说。
这一起步，就是漫长的4年。
2008年，东鹏在淘宝商城开设网店，销售旗下瓷砖和洁具产品，电商作为独立渠道，由东鹏的一家分公司来运营。
另一头，消费者投诉也让他们焦头烂额——绕开经销商由总部发货，物流成本高，买多了没法退；整批送货，买少了几块想补买更是无法实现，同时产品破损情况也频繁发生。
9年时间过去，东鹏电商成熟的过程，其实就是从与经销商“打架”到教育渗透，再到共享利益的过程。当然这个过程中，还与电商环境、配套服务的成熟息息相关。
艰难起步：线上线下，不是“非黑即白”
2014年，东鹏成立，整体负责起东鹏电商渠道的运营。李伟是互联网中心的副经理，他亦深知，“瓷砖这个品类，经销商和品牌方之间的关系很复杂。必须要打通和经销商的关系，包括经销商的服务意识、行为习惯等，这个磨合需要大量的投入，只能通过一次次的实操来改变。”
2014年，东鹏正式成立互联网中心，把之前分布在各个品类事业线的线上业务集中在一个部门，瓷砖开始好好运营，同时平台也在升级，服务标准进一步细化；
2008年，东鹏作为行业中探索电商的“先锋”，率先开设了自己的淘宝店铺，开始售卖旗下部分瓷砖、洁具产品。
一方面，这些经销商往往有着多年销售经验，并且十分熟悉行业，“找外面的人来做，反而需要学习成本和时间，未必做得好。”龚志云说，“另一方面，这件事情并不能一蹴而就。”
